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Herzlich willkommen auf dem WU-Blog! Hier findet ihr eine Reihe an Blogbeiträgen von Studierenden, ForscherInnen, Lehrenden, Alumni und MitarbeiterInnen – mach mit!

Innovation und Kostenoptimierung durch IT?

Marcus Frantz ist Chief Information Officer der OMV Group. Bei einem Talk an der WU sprach er über die Digitale Transformation in multinationalen Unternehmen. Im Anschluss stellte er sich unseren Interviewfragen zu den Möglichkeiten von Investitionen und Innovationen in der IT und den Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen.

Was ist ausschlaggebend dafür, ob ein CIO erfolgreich ist?

Erstens: Spricht er oder sie ausreichend die Sprache der Geschäftsbereiche und kann dementsprechend übersetzen, welchen potenziellen Nutzen die Anwendung der IT für das gesamte Unternehmen hat? Zweitens: Kann er oder sie Szenarien und Visionen aufzeigen, wohin sich die Organisation bewegen muss? Drittens: Kann er die eigenen Leute entsprechend überzeugen, sich den neuen Technologien zu öffnen, denen sie vielleicht sogar skeptisch gegenüber stehen?

Was war die schwierigste technologiebezogene Investitionsentscheidung, die sie jemals treffen mussten?

Wir haben uns entschieden in Richtung Cloudtechnologien zu gehen und die Organisation neu darauf auszurichten. Schwierig war es deshalb, weil viele Leute Cloudtechnologien skeptisch gegenüberstehen. Wozu aber kein Grund besteht, wenn man sie in der richtigen Form einsetzt. Dadurch, dass die Befürchtungen nicht von Beginn an ausgeräumt werden konnten, hat es länger gedauert als gedacht, aber jetzt gehen wir konsequent in diese Richtung.

Wie identifizieren Sie innovative Möglichkeiten und in welchem konkreten Fall ist Ihnen das bereits gelungen?

Wir haben einen konkreten Innovationsmanagementprozess etabliert. Über ein sogenanntes Innovationsboard sind MitarbeiterInnen aufgerufen, Ideen einzuwerfen, die aus anderen Anwendungsbereichen oder Industrien stammen und die vielleicht auch für uns von Nutzen sein könnten. Zusätzlich gibt es ein dezidiertes Team, das sich mit dem Screening der neuen Technologien am Markt und deren möglichem Nutzen für uns auseinandersetzt.

Ein konkreter Fall, in dem wir das gemacht haben, war die Automatisierung an den Erdölförderstellen. Wir sammeln dort Informationen über die Abnutzung von Verschleißteilen und können eine vorbeugende Wartung durchführen, damit die Produktion nicht unnötig lange unterbrochen werden muss, wenn ein Teil kaputt geht.

Welche weiteren wichtigen Projekte konnten Sie bisher umsetzen?

Eines der wichtigsten Projekte in der Softwareimplementierung war die Einführung eines SAP Kernsystems. Wir haben dabei mit und für den Geschäftsbereich modernisierte und standardisierte Prozesse erarbeitet und diesen Standard global über alle Länder ausgerollt. Die Ziele waren unter anderem Kostenschwankungen zu reduzieren und MitarbeiterInnenmobilität zu gewährleisten. Vor allem beim letzten Punkt sind ähnliche Prozesse wichtig, wenn MitarbeiterInnen zwischen Ländern wechseln oder sich im Krankheitsfall gegenseitig vertreten sollen können.

Welche Rolle spielen Sie bei der Verbesserung von Geschäftsprozessen?

In einem Projekt ging es darum, einen lückenlosen, elektronischen Prozess für die Be- und Entladung von Tankwägen einzuführen, um manuelle Manipulation zu verhindern. Das konnten wir durch die Einführung eines standardisierten IT System erreichen: Die gesamte Kundenabwicklung von der Bestellung-, über die Disposition für den Frächter, die Betankung der entsprechenden Menge an Benzin und Diesel, bis zum Ausdrucken des Frachtbriefes und dem Verlassen des Geländes-, wird nun über einen geschlossenen Kreislauf (beginnend bei SAP hin zum Verladesystem und zurück) abgewickelt.

Ich war zu der Zeit der verantwortliche Manager, der die Software entwickelt und gemeinsam mit dem Business eingeführt hat.

Wie würden Sie das Wort “Risiko” beschreiben und welche Rolle spielt es für Sie im IT-Kontext? Können Sie an einen konkreten Fall denken, in welchem Sie Risiko minimiert haben?

Risiko bedeutet: Welches Wagnis bin ich bereit einzugehen, das eventuell Auswirkungen auf meine Organisation hat? Und auch: An welche Grenzen bin ich bereit zu gehen?

Diese Fragen stellen wir uns in der IT intensiv im Zusammenhang mit einem erweiterten Risikomanagement, welches sowohl die IT Systeme als auch die betroffenen Daten und Informationen berücksichtigt. Das bedeutet, dass wir alle potenziellen finanziellen Auswirkungen durch die Kompromittierung, Löschung oder den Diebstahl von Daten bewerten und davon ausgehend entscheiden, welche Gegenmaßnahmen wir treffen, um das Risiko minimieren zu können. Abhängig davon, in welchem Verhältnis Risk Exposure und die Kosten der Maßnahmen stehen, entscheiden wir, ob wir die Investition tätigen oder nicht. Durch konkrete Maßnahmen in der Informationssicherheit konnten wir so das Risik Exposure im Konzern um über 70% und somit signifikant reduzieren.

Wie verhalten Sie sich, wenn die Durchführung eines Projekts nicht wie geplant abläuft?

Natürlich erst einmal „not amused“. Wir haben bei uns jedoch Mechanismen in der Projektsteuerung eingeführt, die das verhindern sollen. ProjektleiterInnen sind für Statusreports verantwortlich und verwenden dort ein Ampelsystem. Das heißt, wenn es im Projekt ein Problem gibt, das sie selbst beheben können, dann wird die Ampel auf Gelb gestellt. Taucht ein Problem auf, das außerhalb ihrer Spielräume liegt und wo es eine Intervention von außen braucht, stellen sie die Ampel auf Rot. Dann ist der Projektowner aufgefordert entsprechend einzuschreiten. Wenn das nicht funktioniert und es trotzdem zu größeren Verzögerungen oder Kostenüberschreitungen kommt, dann wird das Projekt auf höhere Ebenen eskaliert und dort greife ich bei Bedarf selbst steuernd ein. Hierbei geht es im Wesentlichen um die Identifikation und Festlegung geeigneter Problemlösungsansätze. Deren Umsetzung wird dann natürlich etwas intensiver verfolgt.

Wie führen, motivieren und organisieren Sie ein Team in schwierigen Situationen, um Ihre Ziele dennoch zu erreichen?

Auf der einen Seite steht die intensive, offene Kommunikation, damit allen Beteiligten klar ist, was wir eigentlich erreichen möchten. In schwierigen Situationen muss man wieder zum „Ultimate Goal“ zurückfinden. Andererseits muss man auch zuhören, wahrnehmen, wo die Probleme sind und offen mit den Leuten kommunizieren. Oft sind persönlich und emotional schwierige Situationen dabei. Wichtig sind klare Aussagen und ein intensiver Dialog. Keine One-Way-Information, sondern ein richtiger Dialog.

 

#Innovation #IT

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